Lean bevezetés tervezés 7 lépése

Az 1980-as években keletkezett Lean elnevezéshez és koncepcióhoz a 60-as, a 70-es, a 80-as évek Toyota módszereit kapcsolták. Ilyenek például az 5S, a Kaizen, a JIT, a TPM, a Heijunka, a Poka-Yoke, a 7 eszközök, a 7 lépés, a Kanban, az Andon, stb.

A XXI. században, a hagyományos lean bevezetésénél jogosan merülhet fel a kétely, hogy hatékonyan fejlesztjük-e a versenyképességünket egy, a virágkorát 25 évvel ezelőtt élt módszerrel, vagy a mi kultúránkban kevésbé működő rendszerrel?

Akkor tudjuk a leghatékonyabban alkalmazni a japán módszereket, ha egyrészt "magyarosítjuk", a mi környezetünkbe illesztve alakítjuk ki a menedzsment technológiákat, másrészt a vállalati sajátosságunknak, fejlettségi szinvonalunknak és az aktuális céljainknak megfelelő módszereket választunk, amelyekkel azonnali eredményeket érhetünk el.

Azt a teóriát, miszerint hosszú évek munkája szükséges az elvárt eredményhez, már cáfoltuk az 1980-as, 90-es években a japán módszerek alkalmazásával a Shiba professzor által irányított magyarországi programban. Alapkövetelmény volt a gyorsan jelentkező eredmény, és ennek megfelelő bevezetési stratégiát fejlesztettünk ki a saját tapasztalatainkra építve.
Shiba tanítványai tudják és bizonyították, hogy a japán elveket betartva ugyanolyan hatékonysággal lehet magyar módra alkalmazni a japán módszereket.

A Lean bevezetési koncepció egyik fontos tényezője lehet a fejlesztés késztetési jellege:
- "elvárásra történő bevezetés", például a külföldi tulajdonosok rendelték el a TPM alkalmazását, mert az jó dolog, vagy a vevő követeli meg az 5S alkalmazását,
- "a haladásért történő bevezetés" már mindenkitől ezt halljuk, haladjunk a korral, vezessük be mi is,
- "a saját fejlődési utunkat járjuk" az éppen nekünk szükséges Lean módszerek alkalmazásával.

Harmadik szempontként a cél elérési módját említeném, milyen módszereket alkalmazzunk az elvárt eredmény eléréséhez. A hagyományos módszereket használhatjuk a látható, a feltárható problémák, veszteségek megszüntetéséhez (pl.: Egykéz módszer, Fortis módszer, Value Cost Mapping).
Más módszereket kell bevetnünk akkor, amikor már elfogytak a fizikai tartalékok, minden "110%"-on megy - nem hoznak új eredményt az extenzív és az intenzív megoldások - és megint és megint valami újat kell produkálnunk a versenyben maradáshoz vagy a célunk eléréséhez (pl.: kreatív szellemi technológiák).

1. lépés
A vállalati célrendszer aktualizálása, a jelenlegi gyenge pontok meghatározása, az elérendő célállapotok kijelölése.
2. lépés
A kitűzött célok fókuszálása a kimenetekre, a PQCDSM elemekre vetítése és további lebontása.
(P-gyártás, termék, Q-minőség, C-költség, D-kiszállítás, határidő, S-biztonság, M-morál.)
3. lépés
Az elvárt eredmények sürgetettségének a meghatározása, rangsorolás.
4. lépés
A sürgetettség, az elvárt eredmények és az alkalmazandó módszerek összerendezése.
5. lépés
A célok eléréséhez szükséges források, feltételek, feladatok meghatározása a PDCA és a 6W1H (Ki, mit, mikor, hol, hogyan, miért, melyik, mennyi?) szerint.
6. lépés
A terv átvizsgálása, értékelése és korrekciója a megvalósíthatóság, a hatékonyság és az eredményesség vonatkozásában.
7. lépés
A program indítása.